查看详情>> 大商一般都是经销商群体中的佼佼者，一般销售最低规模千万以上，甚至数过亿不等。在当地属于行业中的龙头老大甚至全省、全国闻名。充满光环。 这类经销商经销多种一线品牌产品，甚至垄断一个品类。他们资金实力较强，渠道掌控力也较强，在自己熟悉的渠道中如鱼得水的肆意狂欢。也是有限资源的霸占者。 有些经销商依仗这些资源优势，也玩腻了老品类的周而复始枯燥运营，纷纷试水新的高毛利行业或趋势行业。有的为了蜻蜓点水的玩玩，有的是不知所措的乱投，有的是正儿八经的搅局。新的渠道、新的模式、新的游戏规则、但试水归试水还是要悠着点。一切从新开始，否则小则丧失资金、劳财伤兵，大则扩张惨败、根基不保。当然也有很多大商经过成熟的运作和推进，成功的完成渠道的扩张，迎来事业的第二个春天。关键是你准备好了吗？没准备好的话，就要悠着点！ 案例1:A省区有经销妇幼用品的经销商，做的比较大。公司掌门人张总在地级市很有名气，年销售2000多万，妇幼店的渠道几乎出于垄断地位。公司越做越大，随之名气的加大，登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人，敢作敢为。去年在禁不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”后，与其合作了运作商超渠道的卫生巾新品。 该新品为业内全新品牌，但找了二线明星代言。因为该公司区域经理鼓励张总：“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力，母婴渠道都能运作的如此风生水起，小小的商超又何足畏惧？何况我们公司支持您一定的商超费用。您做的这么大，需要渠道的扩张，要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势，现在不抓住，以后更难。” 张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道，不甘示弱的张总经过2轮的谈判最终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。接下来，张总首轮先发货20万元，风风火火的和厂家经理开始招聘新的团队等筹建工作。 因为是新的渠道，老的团队张总没有使用人员。全部新招聘。张总没想到新团队的业务人员招聘难，商超的更是难，自己本身不是很专业又要招聘专项经理，卖场的谈判、进场、招聘等把张总累的够呛，经过3个多月的折腾，新产品终于完成了部分渠道的进店，但商超费用已经投入了20多万，业务人员的来来去去，折腾了3个月还没有捋顺。半年下来，产品动销很一般。商超一进就别想再出来，张总渐渐发现这个渠道操作还挺费钱，这时候又一个厂家也是做商超渠道的，告诉张总做一个产品不做产品组合，盈利率低，深陷其中的张总，又“再搏一把，方显英雄本色”结果又被套牢，最后因为各方面不健全，以及商超的客情关系不扎实，厂家经理的协助不到位，不负责的压货，商超末尾淘汰的威胁，张总狼狈退出。同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%。劳财伤兵。直至亏损，资金危机。 案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的经销商，已经做好了当地一个地级市市场，赚取了一定的利润，很欣喜。为高歌猛进，占有更多的区域渠道。通过“关系”争取到了临近的一个地级市的经销权。深信此品牌只要能铺下去货销售不是问题。在新的地级市投放资金600万元，重新组建新的团队进驻新的区域进行渠道扩张。因为是新的团队对当地的市场情况熟悉程度不足。结果前期做新的卖场很多是亏本销售，好进的卖场不赚钱，还需要投钱。乡镇1、2号店，奶站等费用相对投入低的渠道很赚钱，但渠道几乎全被竞品买断。进驻较难。陈列、客情被竞品压制，结果动销不力，大日期产品处理成了主要的工作。市场进度艰难，最终折腾近2年的时间，没有实际的进展和希望，亏损200多万，匆匆收场。还好该企业的背景为数亿规模的企业，还算伤的起。但也是付出了惨痛的代价。丧失了业内的威信，美誉度也大大降低。 上述的案例都是反面的案例，主要是经销商扩张渠道还没有准备好造成的！ 该怎么做更稳妥点呢？ 保持清醒的头脑和归零的心态 大商已经在行业中初步有成就的时候，更应该保持清醒的头脑和归零的心态，每一个决策要做到理性和认真，不能收到外力的诱惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基础就认为自己可以所向无敌。案例2中的经销商以为够牛的品牌，够牛的资金支撑，够牛的团队就可以所向无敌了，问题可能没这么简单，保持清醒的头脑和归零的心态来甚至新进入的渠道。除了必不可少的资金、人力、品牌等因素，还需要有严谨的销售策略和可行的执行方案进行终端渠道的精耕和推进，才可能会赢，拼的是时间和技术，策略和战术。玩的是综合实力的对决！ 不再一意孤行，和核心干部协商决策 新的决策实施，要告别“老板拍脑袋决定"的时代。大商的管理层一般都素质较高，对一线的洞察力很强，建议召开决策会议分析，让团队共同商议，团队如果八成认可的项目一是很可能做成，他们也更参与其中，能做的更卖力。要是团队都反对的项目，结果会参与度不高。经销商老板若另立人马，全部是新人来操作，人力成本，时间成本，磨合成本都较高，本身也是不明智的，协商出来的结果更靠谱。得人心者得天下。 敬畏对手，新渠道拓展需要“专业选手” 经销商在选定新渠道进驻之前就要有“敬畏对手，充分预估”的心态。必须是发在内心的，不要眼中只有别人是小户，别人资金不行等等。 术业有专攻，别人既然能再某个渠道小有作为一定有其过人之处。上文案例2中的临近区域的渠道扩张就是盲目的自信，轻视对手，对市场和对手未充分的调研，因为自己是大商财大气粗就藐视一切，结果吃了不少亏。  有的经销商恨不得自己的产品能够垄断所有渠道，霸气十足才够爽，殊不知每个人都有自己的强项和短板，你积累你的渠道资源，同样你想抢占的渠道也是对手的强项，并非说拿下就拿下的，如果是为了义气、试水玩玩的心态最好别做，大半是要失败的，因为拿你的业余和专业拼结果，几乎没什么悬念。想做就要重视起来，调研清楚行业现状，看看自己适合不适合。  迎合战略布局，团队能力要有足够支撑力 如果是战略布局，企业为了达到上市，达到新产品后续渠道的延伸，早有战略规划，积淀已久，万事俱备只欠东风。又有足够的市场调研和作战方案。谋划的的进驻新的渠道，那很好！凡事预则立不预则废。成功一半了。 关于团队，需要和新渠道专业度相匹配的精锐部队，具备很强的开拓力。那样未尝不可扎实的去进行新渠道的拓展。 拍脑袋，耳朵根软的冲动决策，对新渠道的低估万万不可。案例1中的张总基本上是以为自己财大气粗收别人的煽动，并没有专业的团队储备进入这个新的渠道，只是见招拆招的玩自己不熟悉的新游戏规则，失败也就不足为怪了。有些大商在尝试成功的过程中就会过于高估自己的能力，判断就会出错。 要迎合战略布局，团队能力要有足够支撑力。要玩就认真点。 保证资金链健康，主产业不受牵制 大商在投入新渠道销售，一定要充分测算新渠道的整体周期投入，主要是渠道建设费用、人员、周转率、投入回报率等，若新渠道的投入较大，有可能占用的资金影响原主渠道的运营，不建议扩张渠道。如果占用资金率较大盘现金流较少，可以操作。不能做捡了芝麻丢了西瓜的生意。资金是命脉！案例1中的张总就是对资金投入的测算不细，很多隐藏的费用测算不精准，导致投入不慎，大量的资金圈入新的渠道建设，造成经营的不善，也牵制了老的成熟渠道的操作，得不偿失！岌岌可危！ “轻易得到自己想要的”，很可能是陷阱 大商在检测一个新项目，新渠道的时候，要充分考察其产品对渠道的适合度，特别是全新的产品，为什么好的品牌，经销权比较容易就得到了？为什么厂家销售人员鼓吹的神乎其神这么好的品牌就我摊上了？不排除有的老板就有“产品缘”总是很幸运的能够遇到自己心仪的品牌。 但为了稳妥期间，还是要对合作的项目，企业现状、产品现状、之前市场的基础、失败的原因进行详实的调研，特别是投入较大资金和人力的项目，更要谨慎。 “轻易得到自己想要的”，很可能是陷阱。案例2中的那位经销商老板显然为了一鼓作气，自己做成功了一个市场就想快速的夺得另外一个区域的经销权，试图“复制成功”模式，但成功的模式也是要适合水土的，水土不服的情况也很多。 “大商”渠道扩张，也需要悠着点，一旦天和地利人和，那就放手干吧！

查看详情>> 总是有这样一些误区：如果谈产品的重要性，就会被认为忽视了品牌；如果谈渠道、市场、或铺货，就被认为缺乏战略、高度，或冷落了定位、心智这些高端“贡品”。 上述误区的本质，是连产品与品牌的逻辑关系也没有搞清楚，就信口开河。 还有一种品牌原教旨主义理论，声称如果没有搞清楚品牌核心价值、品牌个性，没有一套“视觉锤”（VI识别及核心符合的别称），没有有了品牌力，产品就只能陷入打折促销才能卖的境地。 这种理论对品牌理论的阐述本身并没有多大错误，离奇与错误的是没有搞清楚品牌生成的商业逻辑：没有所谓的核心价值、个性、视觉锤，产品就不能卖了吗？品牌力来自何处？品牌就不能促销打折了吗？ 中国市场发展的30多年，中国营销界对品牌的争论就没有停止过。 最早的消费品产业复兴阶段品牌，太阳神、秦池、TCL、海尔、荣事达、三株等，媒体驱动的力量非常明显，央视标王品牌成为那个时代的象征，品牌形象论、品牌媒体（传播）论等成为品牌观念的主要思潮。 第二阶段，以《销售与市场》杂志社为阵地，刘春雄、金焕民等一批本土营销专家，提出销量与品牌大讨论，明确提出要销量不要品牌的观点，引起品牌原教旨主义者的持续批判。以至于到今天，依然有人批判“要销量不要品牌是鼠目寸光的品牌观”。 最近十年风行营销界的特劳特定位与里斯品类，将品牌观引入玄学化的境地：王老吉的百亿品牌靠定位，一句怕上火广告语打开所谓心智空间；真功夫、香飘飘等一批品牌的成功被归功于品类战略，品类第一品牌的口号满天飞；还有炒VI（符号视觉化）冷饭（重新命名的把戏）的“视觉锤”概念。 其实，过去30年中国市场里企业的成败生灭的现实，早已给出了明确的答案：奢谈品牌而罔顾产品的企业，绝大部分成了流星，如爱多；重视产品，重视品质，甚至从不去研究所谓品牌核心价值、品牌个性的企业，也越活越好，如老干妈；即使专注渠道，产品无原创，品牌不高大上的本土企业，也持续稳定地在发展，如金丝猴、同福碗粥；产品消失，品牌价值也就消失的企业，就更是不胜枚举，旭日升、三鹿、波导、夏新等。 产品与品牌之间的关系，不仅仅是一个专业理论问题，而是涉及企业战略资源配置、乃至企业生死存亡的商业逻辑问题，对此问题如果缺乏正确的认识，实践里必然要付出惨重代价。要么错误投放资源，如提升品牌力的传播投入，要么忽略了企业发展的核心驱动力：产品创新、产品策略、产品推广等。 产品与品牌的商业逻辑究竟是什么？品牌的作用是什么？品牌价值如何形成？产品如何才能成就品牌？建立强势品牌——即消费者心目中“非此不可”的选择归依——需要哪些营销阶梯的支撑？这些涉及概念、关系、先后的逻辑，是企业必须清楚的基本商业逻辑，才能保证大方向不犯错，细节上持续优化。 本文对此产品与品牌的商业逻辑，再次阐述一下，与同道交流。 产品与品牌的基本商业逻辑 企业营销的核心是市场运营系统，即由产品、渠道、品牌铁人三项组成的“硬功夫”，战略、定位、组织、管理是围绕铁人三项的“软功夫”。 从因果关系上看，品牌最终是产品销售的结果。里斯在《品牌之源》里的“先有心智，然后销量随之而来”的品牌观念，如果不是对品牌结果的事后诸葛亮式总结，就是未经验证的冒进浪漫“理论”。 如果产品销量下滑，品牌含金量也将下滑；产品若是退出市场，品牌唯有涅槃新生（如GE战略玻璃家用电器产品），否则亦将贬值（如柯达）或消亡（旭日升、春都）。这是我们提出的“产品是企业增长永恒驱动力”论点的原因。 品牌的商业本质 品牌究竟是什么？各路大师越说越玄妙，读者是越看越糊涂。 品牌的问题，确实不是三两句话可以说完全，但有几条底线，是《产品炼金术》里阐述过，也是经得起推敲的品牌真经：品牌价值=产品的剩余价值。这个定义有三层意思： 1、品牌离不开产品：没有产品销量，品牌等于零；产品销量下滑，品牌也就恐龙化。 2、品牌价值不等于产品销量：品牌价值是产品销售之外的另一种客观存在，即符号认知价值。品牌价值的大小，是由产品销售规模决定，却又超越销量的商业红利。 3、品牌是时间的玫瑰：品牌不仅需要持续性产品销量的支撑，品牌符号本身的管理也要与时俱进，不同年代的审美风格都不相同，品牌符号要与主流审美或目标顾客的小众审美品位保持同步。 品牌不是为了好看，也不能追求没有含金量的知名度，上述界定，是确定品牌商业价值的本质。由此观之，很多品牌观念，其实是伪概念，如命名决定价值、视觉锤等；很多争论，其实是盲人摸象，各执一端、无限放大效能，如定位、品类、广告语等。 把握品牌的商业本质，先做对，才能将品牌越做越好。否则，出发点就错了偏了，产品很容易变成流星，企业甚至或夭折，还谈何品牌？ 产品如何构建品牌价值 畅销、长销、高价值销，我们称之为产品价值的完整实现周期。 畅销关键因素：1、产品；2、定价；3、销售组织；4、分销渠道；5、动销模式；6、广告公关等营销层面内容。 长销关键因素：1、产品价值链；2、产业价值链；3、商业系统产品。 高价值销关键因素：1、产品信用、品牌资产的形成；2、与时俱进的创新性产品，给品牌提供新的或更大的增值空间。 不是注册了商标就是品牌，不是在产品上打上品牌LOGO就是品牌产品。真正的品牌需要经历畅销、长销到高价值销营销阶梯的磨砺，形成强大的内外贯通的市场支撑系统，且经受了时间的考验，方才会成为对目标顾客有选择驱动力的“品牌资产”。 产品营销的最终归宿，是建立品牌产品的市场地位（市场份额第一，或价值唯一），及强势的品牌（符号化）资产。 图：产品到品牌商业路径图（摘自《产品炼金术》P136-137） 产品到品牌的商业逻辑的图片 品牌之魂的本质与来源 品牌要有魂。 可是，在缺乏对品牌商业本质把握情况下，中国本土品牌确实都走入“品牌误区”，形象地说，就是品牌都失去了灵魂。 品牌的灵魂是一种精神，一种文化，具象化会表现为一种视觉风格、一种生活品味、生活方式。 也就是说，品牌的本质是文化，无论是凝结在形式要素上的文化，还是直接宣示的品牌核心价值。品牌的空间是人的精神世界自由翱翔的天空。 出色的品牌文化可以化腐朽为神奇、点石成金。品牌可以是产品之外的创意。 岳阳楼：如果没有范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；滕王阁：如果没有王勃的“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，哪里会成为千古名楼？ 这就是文化对产品的“外向赋值”特性，是形成品牌价值的“核武器”。 创造出这种品牌核武器的经典案例并不多见。耐克、阿迪达斯的品牌口号，包括《功夫熊猫》提炼的中国功夫精髓“inner peace”（内在的宁静），都具备了这种品牌文化的核杀伤力。 中国产品的品牌创意，距离这种核杀伤力级别的创意，还有一段距离。以中国文化的深厚底蕴，中国产品的自信力，中国品牌创意将越来越敢于宣示强势的文化及价值观，“印象”系列（刘三姐、西湖、丽江等）就是一次有价值的成果。 有“魂”产品，才有魅力；有魅力的产品，能凝结为“品牌元素”；这些品牌元素经过时间的锤炼，最后形成品牌价值（或品牌资产，品牌力）。 品牌资产（或曰品牌价值、品牌力）的好处，不止是减少交易成本。强势品牌资产的价值，在于可以制造以下五个更重要的营销引擎： 1、品牌选择顾客，而不是顾客选择品牌/产品（吸引力）； 2、品牌拥有产品定价权（价格认同度）； 3、消费者的情感投入（口碑转推荐）； 4、更高的溢价空间； 5、产品线延伸的自由度。 其中，品牌选择顾客及品牌具有产品定价权，是品牌资产的核心价值所在。 简单地说，让消费者忘记价格（或者说对价格不敏感），而将“魅力产品”当做购买的主要驱动力，就是所谓的品牌力。达到这种境界的品牌，都无一不是时间的玫瑰。

查看详情>>  动感地带——我的地盘我作主,让年轻人产生对号入座的感觉 一、让目标消费者“对号入座” 对此王旭亮谈到让目标消费者“对号入座”，即产生“是我自己的品牌”的感觉，增进目标消费者的亲近感和归属感。全球最大手表企业SWATCH集团，对于旗下的不同产品赋予不同的品牌使用者识别，如SWATCH面向年轻的时尚群体，而浪琴则是优雅的，故其采用如刘嘉玲和郭富城等代言;沈永和黄酒，电视广告情节中是一位典型的工薪阶层男性骑单车到上海街头的小杂货店，彰显的平民化气息让一般市民十分亲近;果冻行业所有的品牌尤其是领导品牌喜之郎的品牌气质儿童化的，导致很多想吃果冻的大女孩不好意思吃果冻，于是发展出水晶之恋这个品牌，并以“纯情、浪漫”为主要诉求，引导出少女果冻市场的大蛋糕。(1997年杰信对上海少女果冻市场的调查表明72%的少女想吃果冻但不好意思吃，更不敢在公开场合吃。所以我们建议专门推出一个年轻女性的果冻品牌，从品牌命名到广告都给予年轻女性吃果冻的强大理由。);动感地带通过周杰伦与“我的地盘我做主”的个性诉求，引起年轻人的强烈认同，促使其由衷的购买“这个属于我的品牌”。 二、标签价值，提升品牌溢价能力。 如果品牌的使用者识别能够被目标消费者和他们周边交际圈的人们所知晓，则可为品牌带来标签价值，宝马代表的是“激情和富有活力的成功人士和贵族阶层”;沃尔沃是“含而不露的知识精英的选择”;在给武汉地产龙头企业三江地产规划品牌识别时，我们把三江地产是赋予“为事业有成、富有生活情趣与社会责任感的知识精英的居住品牌”，让目标消费者认识到这个品牌是高档、有知识品位和生活情趣的群体的选择，这样的使用者识别使这个品牌具有为消费者脸上贴金的价值，大大提升了品牌的溢价能力。 三、降低消费者决策成本。 很多品牌通过的广告人物、场景氛围、价格定位、购买场所给消费者明确的“自己的品牌”的信号，则不仅因为心理上的亲近感而更被消费者认同，还可以降低消费者购买的时间和精力成本。让渡价值理论告诉我们，除却货币成本外，消费者在购买和消费一个产品时，还要付出时间成本和心理风险成本。品牌使用者识别越鲜明，目标消费者购买时风险预期也越低，花的决策时间就越少，决策的时间和心理成本大大降低。 四、理想人识别 当然，有时候品牌要输出的使用者形象和生活方式要高于实际的消费者，因为人往高处走，品牌塑造出顾客理想中的人物形象对顾客有很强的感染力。这样品牌的使用者识别可以称之为“理想人识别”;如报喜鸟“闲庭信步，跨越事业顶峰”是目标消费者的理想生活状态，是王石这样的巅峰成就者达到的境界，其实绝大多数报喜鸟的购买者是中高级白领和公务员，远未到这一境界，但这是他们渴望达到的，故非常有感染力;化妆品多通过气质型美女来阐述产品的功效，但大多数消费者与广告片的使用者形象相差甚远。 在输出品牌的使用者识别时，品牌输出的不仅仅是使用者的脸谱化形象，更多的是通过对目标消费者生活方式、价值观、审美方式的描述，若品牌主张的生活方式、价值观与审美情趣与目标消费者非常接近，或目标消费群十分认同与敬仰并意欲获得这样的生活方式，品牌就对目标消费者充满了诱惑。宝马倡导的是一种优雅生活方式，购买宝马的消费者很少能达到这一层次，巧克力及咖啡等产品，在广告片中多是塑造浪漫的小资情调与生活方式，但真正的消费者又有几人能享有?厦新是“追求精致生活者”的选择、金娃果冻是“极为关注孩子健康的父母”理性选择的品牌等，这些都是通过对目标消费者理想的生活方式、价值观与审美方式的描述，吸引目标消费者的关注与渴望拥有的心态。